事业合伙人平台搭建

一、 引言

    企业发展到一定程度遭遇人才和资源瓶颈，市场上成熟优秀的人才不仅是期望高工资有股份，更希望有一番事业作为，公司内部资源有限，想整合外部资源但缺乏机制纽带整合无力，如何破局？

二、 案例背景

中部某企业，属于依托中国工程院背景的产业化公司，成立十余年时间，发展迅速，不仅解决了工程院期望的科技成果转化问题，也实现了核心团队的股权财务增值，但新的发展形势下面临新的问题：

Ø 工程院有大量颇具实用化前景的科技成果，但产业化转化效率不高，守着金山要饭；

Ø 客户企业组织能力和人员规模有限，承接更多的产业化项目力有不逮，目前仍是聚焦产业链若干环节；

Ø 客户企业多年发展形成了一些固有观念，尤其是中层，对于新项目的进取心有所下降；

Ø 传统的招聘方式很难找到能领导整个项目创业的成熟人才，这一群体普遍市场议价能力强，不是仅高薪就能吸引的；

Ø 客户希望经营机制和激励机制两个层面的系统变革，突破既有发展模式约束，从顶层设计到落地机制都要系统调整。

三、 解决方案

基于客户系统性变革诉求及产业化方向，略成咨询制定了行之有效的策略并推进其落地执行。

实施策略之一：重新定位，产业化平台顶层设计。以产业化平台而非单体企业视角，对企业未来进行重新定位，从顶层设计上厘清平台价值和未来要发挥的核心功能，回答两个核心问题：其一，企业未来实什么？其二，对平台上各主体有什么价值；

实施策略之二：重塑平台化能力承载架构。改变客户传统单体企业架构，重点构建起投融资中心、技术资源中心、战略管理中心、职能服务中心四大中心机构，以此对所有子公司、平台孵化业务主体进行包括资金、资源、技术、人才、职能服务在内的全面赋能，并明确约定各中心与各主体间的组织衔接机制。

实施策略之三：以项目跟投制为基础构建利益共享纽带。为解决平台投资决策主体和孵化主体经营团队的利益捆绑及共享问题，采用项目跟投制，即所有平台决策投资项目决策主体和经营团队均需不同比例强制跟投，同时开放一定额度为自愿跟投，并预留部分份额为后续优秀人才吸引之用建立股权激励池，从股权层面设定平台、业务主体、核心骨干三方的利益纽带，并避免相关道德风险。

实施策略之四：采用业绩对赌原则构建经营权授权机制。平台方作为投资人角色，对子公司、孵化业务主体统一采用规范治理结构进行管控，相关经营自主权完全下沉，但为风险防范考虑，经营权授权额度采用分批逐步授予模式，部分权限额度高低挂钩经营业绩按年进行调整，以更好激励业务主体经营积极性，并解决管控和授权平衡问题。

实施策略之五：按市场化原则构建内部评价和交易机制。客户企业发追平台化功能就是要提供孵化企业单体无法独自实现的价值，故在融资对接、技术筛选、项目外包、招聘服务等方面，均按市场化原则优惠定价，确定服务采购和结算流程，实现平台规模效应和各主体轻装上阵的双赢。

实施策略之六：发挥独立第三方价值，居中协调推进股东层达成一致。客户企业股东成分复杂，既有国有成分，又存在多个自然人股东，对于变革方向认知程度不一，略成充分发挥第三方独立价值，采取组织考察、经验分享、方案讲解等多种手段，促成决策层达成一致。最终促使项目顺利落地，在既有子公司机制改造之外，还引入外部资源形成两个孵化项目开始运作。

四、 客户评价

    略成提出产业化平台这个方向很好的拔高了我们要做的事情，有了这个顶层设计，下边的各种机制才师出有名，这在我们企业内部环境下很重要。另外，略成的人对人性把握的很透，对怎么激励有很多想法，实操经验确实丰富，而且很灵活，不死板不套路。